哥倫比亞大學的席娜·艾揚格（Sheena Iyengar）和馬克·萊珀（Mark Lepper）進行過一個經典研究：他們監(jiān)測了食品超市內消費者的購買行為。

某天，超市內設立了一個可以試嘗6種果醬的桌子，它受到了人們的喜愛；又有一天，超市擺放了一個陳列了24種果醬的桌子，比前一次還要受歡迎。但到了收銀臺那里卻發(fā)生了令人驚訝的事：在6種果醬中進行挑選的顧客，他們掏錢購買一罐果醬的可能性比在24種果醬中挑選并購買的可能性高出9倍！

看起來試嘗24種果醬是很有趣的，但是從中挑選是令人痛苦的。這樣的選擇使人麻痹。

大多數情況不會迫使我們在24個選項里做選擇，因為往往沒有那么多選項。當大多數人和組織機構做決定時，更有可能只在一種果醬中做出選擇。（我在考慮是否買草莓味的果醬。）

我們想要說明，在桌子上增添哪怕一種果醬——也就是為你的決定多加一個選項——也能夠大幅優(yōu)化你的決定并阻止你的決策癱瘓。

如果想要找到證據證明多增加一個選擇可以引導好決定的產生，那么請看一項對德國一家中型私人技術公司所做的每項重大決定的研究。德國基爾大學的研究員和教授發(fā)現，這個公司做了極為詳盡的會議記錄，其中包含了對決議過程的記錄。（記錄被送至主要投資者那里，以使他們了解最新情況。）

18個月后，檔案顯示，執(zhí)行董事會討論并解決了83個重大的決策問題。這些決策從未包含3個以上的選擇，其中95%的決策要么是“是或否”式選擇（40%），要么是有兩個選項的選擇（55%）。（這些決策者比本書中納特調查的公司更巧妙地避開了狹隘思維。）

在這些決定被做出很多年后，大學研究員們發(fā)現了這份檔案記錄。在執(zhí)行董事會的幫助下，根據它們后來的成功或失敗，是能夠對這些決定做出評價的。經過數小時的討論和爭辯，在激烈的等級評估程序中，董事會將83個決定按其效果歸類為：非常好、滿意和差。

研究人員在分析資料時，發(fā)現其數據是如此驚人：當執(zhí)行委員會對一個以上的選擇進行考慮時，他們做出“非常好”的決定的次數比只考慮一個選項時多出5倍多。（更確切地說，40%的多項選擇決定被評為“非常好”，而只有6%的“是或否”式決定被評為“非常好”。）這可不是一個微不足道的發(fā)現。

決策癱瘓在大多數情況中并不會產生重要影響——你不需要過剩的選擇來優(yōu)化你的決定。你只需要一兩個額外的選擇。忘了24種各不相同的果醬吧，兩種或者三種就已足夠讓我們滿足了。

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