自從克萊頓·克里斯滕森在1997年寫了他的書《創(chuàng)新者的困境》以來，人們已經(jīng)接受了一個事實，即公司如果不首先擾亂自己，就會失敗。隨著時間的推移，這一商業(yè)創(chuàng)新的好模板遭到了攻擊。第一封信來自哈佛大學(xué)歷史學(xué)家吉爾·萊波雷，她對克里斯滕森的書提出異議， 以及由此產(chǎn)生的一大堆創(chuàng)新顧問和會議。在《紐約客》的一篇文章中，她將顛覆性創(chuàng)新描述為“一個被恐怖占據(jù)的時代的競爭策略”。學(xué)術(shù)界的一些成員對此進(jìn)行了跟蹤，他們指出，并非所有克里斯滕森稱贊的破壞者都幸存了下來，也并非所有被破壞的現(xiàn)任者都消失了。

　　正如彼得·迪亞曼蒂斯(Peter Diamandis)所指出的，這場討論的教訓(xùn)就是，創(chuàng)新戰(zhàn)略的一般規(guī)則似乎并不適用。被英國《金融時報》形容為“自封的數(shù)字顛覆大祭司”和《大膽》一書的合著者，他提出了一個觀點，即大膽的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略必須基于指數(shù)增長的愿景。根據(jù)他的推理，“直線型”組織注定要失敗。然而，他在1996年創(chuàng)建了XPrize，以鼓勵私人資助的太空旅行， 不管彼得·迪亞曼蒂斯怎么想，它仍然沒有呈指數(shù)級增長。

　　與此同時，一個大膽的現(xiàn)任者并不總是必須摧毀其核心業(yè)務(wù)才能生存。

　　最大膽的公司，無論是新成立的還是歷史悠久的，都是那些基于對用戶和客戶的早期預(yù)警和微弱信號的真正興趣，具有不斷創(chuàng)新和創(chuàng)造力的前瞻性政策的公司。一個可以帶來創(chuàng)新的戰(zhàn)略，而不是越過他們的肩膀看競爭對手。

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